屌丝文学

chater05 中层强团队强（第3页）

第二位员工，属于从平和变得暴躁的那类人。

高层对他说：“你最近的情绪怎么搞的？总是那么暴躁。”这位员工本来就一肚子火，现在终于可以发一发牢骚了，他说：“您还是让我回到原来的团队里去吧。”

高层问：“为什么？你的适应能力不是一直很强吗？”

这位员工说：“我能适应恶劣的环境，但不能适应现在的领导。”高层问：“怎么了？H也是一个非常能干的人啊。”员工说：“没错，他非常能干。可是当年的商纣王和隋炀帝也都是很有能力的人，但这也掩盖不了他们是暴君的本质！H就是一个暴君，他独断专行，下属根本就没有任何的自主权，只能一切都按他说的做。他好大喜功，把所有的功劳都自己一个人揽走了，他的下属都是傀儡，没有任何发挥自己能力的机会。”

听了两位员工的话，高层终于明白，H这么勤奋、这么努力，但他的团队却始终表现平平的原因了——H虽然是管理者，但他只会自己单打独斗，无法真正挖掘出团队的力量，归根结底，是因为他不愿或者说不会“分权”。

真正优秀的管理者，绝对不是那种大权独揽、凡事亲力亲为的人。

新希望集团董事长刘永好曾说，他其实并没有想象中那么忙，“三分之一时间打理集团业务，三分之一周游列国，三分之一与同行、专家聚会”，这就是刘永好的生活日常。他还说，自己哪怕离开公司一个月，不过问公司的任何事情，自己的团队也可以很顺畅地运行下去。这不是因为刘永好成了董事长就可以不忙，而是他懂得放权，让优秀的人管理公司。

其实，在刘永好明白这个道理之前，他比H还要忙。

那个时候，刘永好是企业界知名的“劳模”，几乎一刻不得闲，把自己所有的精力都用在了工作上。但后来刘永好发现，自己忙来忙去，收效甚微。于是，他认真学习了关于“授权”的管理学理论，并将理论运用到了实际中，成功地转型成为一名“甩手掌柜”，而他的公司并未因此停步不前，反而获得了更大的发展。

肯·默雷尔在《有效授权》一书中，这样定义授权：“授权，是对权力进行一种创造性的分配，是对责任的分担。”何为创造性的分配？简单来说就是，通过权力的下放和分配，让管理者与被管理者之间形成一种良性的互动关系。

有些中层也想授权，但他们往往很粗暴地将手中的权力和义务交给一个他们自认为信得过的人，然后就心安理得地坐等结果。如果授权真的这么简单，就不会有那么多管理者不会授权了！想要做到创造性地分配权力，需要循序渐进、有步骤有方法地进行授权。

·授权不能太过直接，要讲究权力的转移如果你觉得某个下属有能力独立执行某项权力，记得不要直接授权给他。先选择一项可以相互配合的工作，你们两个一起去完成。在完成工作的过程中，对他进行培训、考察，逐渐让他承担更多的责任，而后再赋予他相应的权力。

·授权之前，让授权的对象制订详细的工作计划有些中层一股脑地把权力给了某个下属，而被授权的这个人心里也“没谱儿”，顿时就慌了。所以，最好的办法应该是，在授权之前，先让他制定一份完整的工作计划。这既是一种暗示，让他有所准备，也是一种考验，判断他是否具备承担这份权力的能力。

·在计划赶不上变化时，让被授权人自主决策很多中层授权之后总感觉有点“不放心”，尤其是在情况有变的时候，更是加剧了他们的焦虑。但是你要明白，授权最大的意义就在于，你希望有个人可以在关键时刻为你分忧解难，如果你不能培养被授权人的这种能力，那么授权还有什么意义呢？所以当情况有变的时候，你一方面要紧密地关注情况的变化，而另一方面，也不要有点风吹草动就从幕后“杀了出来”，试图收回权力，自己来改变局面。不妨多一些耐心，去看看授权的对象是否有能力独立解决问题。

走动式管理，应该怎么“走”？

有人认为，中层管理者就是坐办公室的，把中层想象成稳坐中军帐、谈笑间樯橹灰飞烟灭的人物。其实，这是一种严重的误解。现实的情况是，中层更要强调“走动式管理”。

实践是检验真理的唯一标准。如果不走动，又哪里来得实践呢？要求中层管理者采用走动式管理，是因为勤于走动才能充分地融入团队，并更好地管理团队。

阿曼西奥·奥特加，是西班牙时装品牌Zara的创始人，身价670亿美元，一度位列全球富豪第二名，还曾经以795亿美元的身价超越了比尔·盖茨，问鼎全球首富宝座。

奥特加出生于西班牙西北部的加利西亚地区，那里曾经是西班牙最为贫困的地区。1975年，奥特加在加利西亚的拉科鲁尼亚开了一家名为Zara的服装小店。在他的打理下，这家小店逐渐发展成为全球最知名的服装品牌之一。而奥特加在管理方面的传奇故事，也被哈佛、沃顿以及西班牙的IESE商学院等知名商学院列为经典案例加以分析。

奥特加行事非常低调，从不接受媒体的采访。在1999年之前，外界大多数人甚至都不知道他长什么样，因为他的照片从来没有在任何一家媒体上刊登过。直至2001年公司上市后，由于要对外公布企业年报，奥特加才无奈地对外发布了他的第一张正式官方肖像。

奥特加的身边从不带保镖，总是以一身的休闲西装亮相，且这位世界级的大富翁所乘坐的座驾，只是一辆售价不到3万美元折合人民币不到20万元的普通家用车。

尽管对外低调，但在自己的企业里，奥特加可一点儿都不低调，员工经常会在企业的各个地方发现他的身影。80岁之后，奥特加虽已经退居二线，可还是每天都会出现在集团公司的总部，且经常在公司各部门或工厂车间穿梭，或是捕捉服装设计制作流程中的每一个细节，或是与手下年轻的设计师闲聊“侃大山”。为此，有人称他为“没有办公室的老板”。

想想看，这个曾经的世界首富，在管理的过程中都要经常走进基层，了解第一线的情况。作为中层管理者，又如何能认为坐在办公室里就可以“指点江山”呢？只有动起来，通过不断地走访，才能加强自己对于团队的全面认识。

不过，中层们也要记住，走动式管理绝不能走马观花，也不是在走动中发现了一点问题就现场抓住不放，更不能在走动中越级指挥、越级管理。要知道，走动管理是一门艺术，讲究方式方法、时机与因地制宜。

总体来说，中层在执行走动式管理的时候，要注意四个要点：·第一个要点——有计划地走动

所谓走动式管理，不是盲目地走、瞎走，而是要有计划地走、正确地走。

中层每天的工作都很忙，这就要求，你做任何一件事情都应该是有计划、有目的的，绝不能是盲目的、无序的。所以，在走动之前，你要知道团队最近出了什么问题，你需要了解哪些方面的问题，通过什么方法才能了解到问题的本质。

·第二个要点——深入现场，不干涉正常的工作秩序有些中层管理者下基层，如同皇帝巡游，恨不得锣鼓开道。

更有甚者，还做出了具体的规定——在和员工讲话的时候，员工一定要站起来说话。如此做派，不是下基层，而是惊扰基层。

作为中层领导，一来没有必要端架子摆谱，二来要讲求实效，把工作效率放到第一位，千万不能所到之处一地鸡毛，那样既疏远了员工，也不可能深入地了解问题。

·第三个要点——认真思考，切记草率答复和现场指挥中层领导在深基层时，自然会有员工提出各种各样的问题。对于这些问题，一定要认真思考，千万不能心不在焉、不当回事。如果你对员工提出的问题充耳不闻，下次再想了解问题，员工就不会愿意再讲了。更重要的一点是，不要草率答复员工，要深思熟虑、要全面考虑。更不要在现场指挥员工怎么做，那样只会让员工心生反感，影响自己在团队中的形象。

·第四个要点——走访过后总结分析，集中解决问题走访不是目的，而是手段。不是说你走了一圈，就是在实践走动管理，你要带着问题走，带着问题回来。走访结束之后，要总结所见所闻，分析自己所看到的问题。然后，将相关信息传达给相关责任人或责任小组，针对问题给出解决方案。

中层还应该明白，走动管理不仅局限于内部的走动，我们还要走出去，去学习、去考察、去借鉴。中层最忌讳故步自封，一定要多走、多看，在走动中思考，在实践中总结，在学习中进步。

走动式管理，既是中层了解自己团队真实状况的一面镜子，也是中层发现更大天地的有效手段。特别是身处规模较大的企业里，每一个中层都不应该把自己禁锢在办公室里闭门造车，一定要实施走动式管理，让自己的团队走上良性发展的通道。